中新網重慶新聞6月5日電 在中國房地產與商業(yè)領域，諶俊宇這個名字絕不陌生。

　　作為金科股份前總裁，他不僅團隊共同奠定了金科產品的創(chuàng)新基礎，還開啟了金科的全國戰(zhàn)略。這一大步，諶俊宇從2002年開始只用了七年。

　　作為紅星地產、紅星商業(yè)聯(lián)合創(chuàng)始人，他規(guī)劃推動了紅星地產與紅星商業(yè)的全國布局。紅星商業(yè)從創(chuàng)立到成為全國第二，甚至雙街雙mall開發(fā)模式，諶俊宇用了四年時間。

　　由住宅開發(fā)，跨越到城市綜合體開發(fā)運營，似乎已難，諶俊宇卻悄悄邁出了自己的第三步，在中國商業(yè)步行街這片人人眼中的紅海，銷售型商業(yè)步行街新模式。從新模式個項目、中國重慶金開玫瑰天街開業(yè)，諶俊宇用了不到兩年，已將成功案例由重慶鋪到了諸多城市。

　　2019年4月10日，在廣州舉行的第十四屆中國商業(yè)地產節(jié)上，諶俊宇接受了我們的專訪，深度剖析中國商業(yè)步行街的痛點與藍海。

諶俊宇會場上講解銷售型步行街運營新模式

　　“過去，都說一鋪養(yǎng)三代。現在，很多步行街成了三代養(yǎng)一鋪。”

　　根源在哪里？中國房地產集中度越來越高，開發(fā)節(jié)奏越來越快，步行街商鋪一旦出售，普遍遭遇經營無人管的困境。大企業(yè)要速度，不想管；小企業(yè)沒能力，想管也管不了。

　　如果這個困境能夠突破，每個城市有多少步行街？中國有多少城市？用諶俊宇的話說，現在的困境有多大，藍海就有多寬闊。

　　潤凱模式：

　　“潤凱商業(yè)集團切中的，是銷售型商業(yè)步行街。”諶俊宇說，“我們已經有了較為成熟的模式，這個模式別人是復制不了的。”

　　說到潤凱銷售型商業(yè)步行街模式的特性，諶俊宇顧盼之間，神采飛揚。

　　按他的解釋，個特，源于潤凱商業(yè)集團“輕重并舉”的資產結構，即重資產的持有與輕資產的運營相結合。目前，潤凱商業(yè)集團在重慶、成都、蘭州等地，所擁有資產規(guī)模已超過100億元。一條，已凌駕于單純運營輸出的商業(yè)管理公司之上。這是模式的底氣。

　　第二個特，則是對“產權分散”與“統(tǒng)一運營”的調和機制。“這就是潤凱團隊的核心能力之一。”諶俊宇笑著說，“這個機制衍生了潤凱商業(yè)118條精細化管理準則。準則的骨架，即是五個統(tǒng)一：統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一運營、統(tǒng)一物管

潤凱·蘭州·金城中心榮獲“年度備具投資價值商業(yè)項目”獎

　　其實，還有一個特的優(yōu)勢諶俊宇并未多說。潤凱商業(yè)集團銷售型商業(yè)步行街新模式，并擁有中國重慶金開玫瑰天街、綦江項目等諸多成功案例，已經引起了中國商業(yè)地產領域的廣泛關注，市場者的品牌效應已初步聚集。

　　潤凱雄心：3—5年，100條步行街

　　按常規(guī)，新市場的開拓者大都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，諶俊宇推進售型商業(yè)步行街新模式卻輕松至極。對此，諶俊宇歸結為一個角色與兩次跨越。

　　諶俊宇在進入金科之前，曾任職某央企設計院，十多年潛心中國經濟趨勢與房地產行業(yè)研究。無論是從金科卸任的哈佛訪問學者，還是如今的大學特聘教授，諶俊宇從未淡去自己學者的角色。這一角色，對如今潤凱商業(yè)集團所進入城市的研究，對潤凱項目商業(yè)邏輯的判斷，都奠定了堅實基礎。

　　兩次跨越，則是從住宅開發(fā)，跨越到城市綜合體開發(fā)運營。兩次跨越、兩段人生，得道者多助。“潤凱商業(yè)集團從一創(chuàng)立，就擁有眾多的戰(zhàn)略合作伙伴，包括品牌房地產企業(yè)，也包括數量更龐大的商業(yè)品牌。”

　　不過，諶俊宇并不滿足——即便目前戰(zhàn)略合作商業(yè)品牌已超過600個，他依然想要更多、更深。“對于商業(yè)品牌，我們重視引入，更重視投入。在潤凱的商業(yè)步行街，我們希望有既有戰(zhàn)略聯(lián)盟的品牌，也有控股、參股的品牌。”

　　為什么花錢干這事？“我們新模式，是努力搭建一個大平臺，給消費者‘吉祥歡樂家’，讓開發(fā)企業(yè)盈利，讓投資者有穩(wěn)定持續(xù)回報，讓商業(yè)品牌一起成長。我們期望，在未來3—年，將大平臺的規(guī)模做到100條步行街！